ПРО ГОЛОВНЕ І ДРУГОРЯДНЕ

Автор: Звір Гуляє | 04 листопада 2017 22:24 |

Стратегія - це завжди вибір, вибір пріоритетів, вибір найважливішого.

Стратегією не може бути одразу все - “все для всіх”, бо це, практично, неможливо виконати.

А вибір це завжди жертви, з чимось доводиться прощатися задля досягнення головного. Те, чим жертвують – теж важливе і теж термінове, але не головне.

Традиційна наша багатовекторність - це запорука топтання на місці, ходіння зачарованими колами, чим наша країна займалась багато років. У культурній сфері це почасти і не змінювалося.

Отже, стратегія – це впровадження послідовного домінування найважливішого над усім важливим і над усім решта.

Чим більший горизонт планування, тим складніше визначити, що ж є найважливішим, бо найважливішим на цей момент може бути встигнути без черги купити каву, пріоритетом дня може бути – зробити нарешті те, що давно обіцяв, а для року, п’ятиріччя і більше – це має бути чимось дійсно значимим.

Спробуймо окреслити, що в нашій музейній системі може претендувати на статус найважливішого, але спершу визначімо основні групи причетних сторін:

Суспільство, платники податків, реальні, віртуальні, теперішні та майбутні відвідувачі (фінансові утримувачі, ті за чий рахунок і для кого все робиться)
МінКульт, міністр, відділ музейної справи, управління культури на місцях (виконавці, що затверджують правила і контролюють їх дотримання)
Музеї, тобто, колективи музеїв (виконавці, що утримують і зберігають фонди від імені суспільства)
Спеціалісти, треті сторони, які надають послуги, які усі вище перелічені сторони самостійно не можуть надати (зовнішні виконавці)

Також перелічимо групи фізичних об'єктів, задіяних у системі:

Експонати (музейний фонд)
Будівлі музеїв (все нерухоме майно, крім музейного фонду)
Основні засоби і обладнання: інструменти, полички, вітрини, комп’ютери, авто ітд. (все рухоме майно,крім музейного фонду)

Грошей, як бачите, тут немає, бо гроші самі собою нічого не роблять (дії виконують виконавці - фізичні особи або організації).

Зазначені вище сторони взаємодіють між собою певним чином, використовуючи та впливаючи на зазначені групи об’єктів. Результатом цієї взаємодії є певна поведінка (яку почасти можна виміряти якоюсь статистикою).

Спектр дій (дозволених, або призначених для виконання конкретним сторонам) регламентується правилами, законодавчими та адміністративними актами (законами, інструкціями, положеннями, кодексами ітд…), які в свою чергу мають певну ієрархію, а часом навпаки суперечності.

Проте на фактичну поведінку системи впливають не лише правила, а й інституційні, групові та особисті інтереси сторін (такі інтереси мають здебільшого не публічний характер, їх видно “за фактом”, а не за декларованими намірами).

Насамкінець, суворість інструкцій та правил часто цілком нівелюється необов’язковістю їх виконання, саботажем, або відсутністю контролю за їх виконанням.

Отже, метою стратегії, певно, має бути - зробити так, щоб система працювала як слід. Зрозуміло, що це надто абстрактна мета, яку кожен розумітиме по-своєму. Чим точніше і доречніше сформульована стратегія, тим більше шансів, що її дотримуватимуться, і що факт (не)дотримання можна буде перевірити.

Аби не вигадувати велосипед – погляньмо, чи є щось готове, що можна застосувати?

Багато провідних спеціалістів з музейної справи, витратили чимало часу аби сформулювати Кодекс етики ІСОМ, вони мали на це час, досвід, можливості та знання. Зазвичай, люди рідко роблять щось дійсно вартісне з першої спроби, Кодекс етики ІСОМ був затверджений у 1986 році, потім був змінений (amended) у 2001 та був переглянутий (revised) у 2004 році. Це не запорука того, що він є ідеальним, але це ознака того, що він був випробуваний досвідом застосування у реальних ситуаціях (і то в різних країнах).

Чи є в Україні, такі титани, що можуть розробити подібний за вагомістю документ? Чи варто витрачати на це час?

Зайдемо з іншого боку, пам'ятаючи, що все це робиться не лише для міністерства та музеїв, а для всіх сторін визначених вище, подумаймо, що саме треба було б змінити у Кодексі від ІСОМ, що саме там є недоречним для всіх сторін, чи які саме поправки на нашу країну варто зробити? Відповідаючи на ці запитання треба враховувати головно факти, перевірені та добре задокументовані факти, а не судження та враження, мовляв, “та у нас це не спрацює, ми знаємо…”.

Не знаю, що саме може здаватися зайвим для нас у Кодексі ІСОМ і не бачу потреби там щось змінювати “під локальні особливості” (таке формулювання, ще й помножене на недосконалих виконавців, стає дієвим способом знівелювати все, що може бути корисним в кодексі).

За потреби, уточнювати, пояснювати, або ілюструвати окремі розділи кодексу ІСОМ можна в окремих тлумаченнях та інтерпретаціях поза текстом основного документу (такі тлумачення не можуть мати статус вищий за сам кодекс).

Враховуючи інтереси всіх задіяних сторін, для виведення чогось “під нас” чесно було б залучити до розробки гіпотетичного Українського кодексу музейної етики репрезентативних представників усіх задіяних сторін (а не лише представників музеїв), аби забезпечити об’єктивність та врахування усіх інтересів… Чи це реалістично, скільки це займе часу, хто це робитиме...?

Отже, в Україні варто запроваджувати Кодекс Музейної Етики ІСОМ (а не свій власний кодекс музейної етики).

Тут варто зробити ремарку. На мою думку, вартим застосування в Україні є оригінальний текст Кодексу , а не український переклад - уважне прочитання обох виявляє суттєві (як для таких важливих документів) неточності, зокрема в українській версії пише то ПРИНЦИП, то ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ, що нівелює важливість поняття «принцип» (принцип це те, на чому базуються правила, а загальні положення – це водичка, яку ніхто не читає), є і інші невідповідності, часом в українському тексті є слова (і додаткові сенси), яких і близько немає в оригіналі, які деформують сенс закладений в оригіналі. Тому переклад треба вичистити перед тим, як застосовувати.

Тепер поглянемо на розділи Кодексу та спробуймо рафінувати їхню суть:

1. Museums preserve, interpret and promote the natural and cultural inheritance of humanity (Institutional standing, Physical resources, Financial resources, Personnel) ЩО саме роблять музеї
2. Museums that maintain collections hold them in trust for the benefit of society and its development (Acquiring collections, Removing collections, Care of collections) ДЛЯ ЧОГО і ДЛЯ КОГО вони це роблять
3. Museums hold primary evidence for establishing and furthering knowledge (Primary evidence, Museum collecting & research) ЯК САМЕ вони це роблять
4. Museums provide opportunities for the appreciation, understanding and management of the natural and cultural heritage (Display and exhibition, Other resources) ЯК САМЕ вони це роблять
5. Museums hold resources that provide opportunities for other public services and benefits (Identification services) ЯК САМЕ вони це роблять
6. Museums work in close collaboration with the communities from which their collections originate as well as those they serve (Origin of collections, Respect for communities served) ЯК САМЕ вони це роблять
7. Museums operate in a legal manner (Legal framework) ЯК САМЕ вони це роблять
8. Museums operate in a professional manner (Professional conduct, Conflicts of interest) ЯК САМЕ вони це роблять

Як видно, місія, чи мета, тобто те, що відповідає на питання ЧОМУ, ДЛЯ ЧОГО і ДЛЯ КОГО це робиться вже є закладеними в Кодекс, коротко перефразовуючи:

Головна мета музеїв - виконувати основні музейні функції: збирати, зберігати та оприлюднювати (робити доступною) матеріальну та нематеріальну культурну спадщину від імені суспільства, для суспільства та задля розвитку суспільства.

(NB: Поки ми не почнемо досконало виконувати основні функції немає сенсу вигадувати нові способи служіння)

Кодекс ІСОМ також визначає ЯК САМЕ це робити, власне, головне там - це принципи, тобто виведені з головної мети пріоритети.

Аби розуміти на яку саме роль має претендувати Кодекс ІСОМ зробимо невеличкий історичний відступ.
Попри те, що на наш слух "кодекс етики" звучить трохи затеоретично і непрактично, концепція кодексу є досить давньою, свій початок вона бере ще в шляхетсько-лицарському кодексі служіння і посвяти, тобто моральному кодексі в основі якого лежала вірність присязі.

Дуже чітко це підсумував Данте у своїх 11 прикметах "духовного лицаря" (які можна розглядати як найавторитетніший моральний кодекс Нового часу – етичний норматив для лицаря не по зброї а по духу).
На наших теренах найяскравішим виявом цієї концепції був, звичайно, Запорозький лицарський кодекс (див. "Історію запорізьких козаків" Яворницького) - це власне той самий дантівський етичний кодекс, який був чинним і для наших «мальтійських лицарів» - запорожців, хронологічно останнього з військови-чернечих орденів європейського середньовіччя.

Наступні відголоски знаходимо у Шевченка, Антоновича в його "Портреті українофіла" (що містить майже всі чесноти перелічувані Данте),а далі йдуть, Леся Українка, неокласики, пражани і шістдесятники…
(вільно переказувано з "Notre Dame d'Ukraine: Українка в конфлікті міфологій" Оксани Забужко)

Конкретних покрокових інструкцій та правил у Кодексі немає, вони мають бути окремо прописані, в законодавчій базі та відповідних інструкціях, ба більше, професійна етика розраховує передусім на те, що професіонали самостійно, керуючись своїм професійним сумлінням чинитимуть так як слід (тобто керуючись присягою, метою і принципами).

В цілому, аби система працювала, потрібно щоб:

Головна мета була сформульована (для кого і для чого працюємо, кому служимо кому присягаємо)
Принципи служили головній меті
Принципи домінували над правилами
Правила не суперечили одне одному
Була чітка субординація, ієрархія правил аби уникнути суперечностей і двозначностей
З поправкою на наші реалії, ще потрібні: Моніторинг виконання правил та Покарання за недотримання (принципи керування спільним від Елінор Остром)

Наразі, ми маємо успадковане від імперій “казніть нєльзя паміловать” (основа шантажистської держави) та ще й надмір вимог і обмежень “можна робити лише те, що дозволено”, а не “можна робити все, крім того, що заборонено” - а це зв'язує руки для будь-яких інновацій та поступу.

Кодекс і задає такі пріоритети (присвята служінню суспільству та його розвитку), на яких мають базуватися конкретні вимоги і правила.

Вибудовування такої ієрархії (з головуванням принципу служіння суспільству) - це тривалий процес, який, з одного боку, потребує затверджених пріоритетів (що найголовніше, а для цього нам і потрібен Кодекс), а з іншого, фаховості, зокрема юридичної та професійної, бо йтиметься про зміни до численних законодавчих актів та інструкцій (ну і звичайно потрібна ота знаменита політична воля).

На практиці, для затвердження дієвого домінування вимог Кодексу етики ІСОМ над рештою законів та інструкцій потрібно:

Скласти перелік усіх чинних і “за фактом діючих” законів та інструкцій, що регулюють музейну сферу
Провести аналіз в чому саме ті інструкції суперечать Кодексу, а в чому ні
Сформулювати зміни до усіх тих законодавчих актів та інструкцій
Прийняти зміни (змінити одні закони, відмінити інші та прийняти ще інші)
Слідкувати за дотриманням нових правил
Карати за недотримання

Очевидно, що це кроки, які треба робити послідовно.

Ми живемо в такій країні в якій живемо, з такими музейними проблемами, які в ній є, а відтак стаємо мимовільними жертвами домінування термінового над важливим, бо на власні очі бачимо, як щось руйнується, щось розкрадається, щось занепадає, а щось саботується, і нам це болить, хочеться це зупинити…

Не маючи чіткого розуміння пріоритетів з найблагимішими намірами можна лише нашкодити (яскравий приклад - теперішні вибори директорів: комісія вибирає на власний розсуд найкращого з кандидатів, інший склад комісії вибере іншого найкращого, комісія не несе відповідальності за ухвалення хибних рішень, комісія керується виключно власним розумінням та уявленням, а не пріоритетами та завданнями, що стоять перед конкретним музеєм, відсутня шкала за якою можна оцінювати та порівнювати кандидатів та їхні програми, відсутня доречна і достовірна інформація для розуміння контексту, стану музею та завдань які перед ним стоять. Чому так? На мою думку, тому що закон про вибори директорів є не частиною цілісного плану дій в межах послідовного досягнення усвідомленої мети, а радше, є спробою фрагментарного залатування дірок).

Як бути з головним, наче розібралися, а що робити з терміновим?

Маючи шкалу пріоритетності, ієрархію цінностей можна все термінове рангувати і вирішувати відповідно до важливості.

В першу чергу для цього потрібне запровадження дієвих правил, відповідного правового поля, тобто законодавчого домінування Кодексу і підпорядкування правил до його вимог (Крок №1), а далі за логікою важливості, котра збігається з розділами кодексу.

Проблема музеїв №1 – збереження культурної спадщини

Якщо не виконувати цієї функції, тобто не мати фондів і не зберігати їх належним чином (втрачати), то існування музеїв як таких втрачає будь-який сенс, бо є купа інших інституцій, які виконують просвітницькі функції, але лише музеї мають фонди.

Немає точних даних, але підозрюю, що лише поодинокі музеї в Україні забезпечують належні умови зберігання об’єктів культурної спадщини. Аби це точно визначити, потрібно мати достовірну інформацію, а її поки що нема, бо немає ані доречної звітності, ані системи для її аналізу.

Ми не знаємо ані точної кількості музеїв, ані точної кількості експонатів, що вже казати про точний стан збереження.

Про що тут говорити, коли, як виявляється, у нас в країні немає навіть актуальної інструкції щодо збереження фондів, за мірою виконання якої можна було б оцінювати, якою мірою музей є музеєм, тобто наскільки відповідно зберігає свої фонди (на совкову інструкцію 1986 року, в даному випадку, навряд чи можна покладатися)!

В Кодексі чітко прописано, що музей не має права приймати експонати, якщо не може забезпечити їх належного збереження. Підозрюю, що більшість наших, особливо менших музеїв, не мають таких умов. Чи мають право вони називатися музеями та утримувати фонди, які належать суспільству? Кодекс має на це чітку відповідь – ні!

Для суспільства, для всіх “і мертвих, і живих, і ненароджених” не існує дилеми - “що зберегти: фонди, чи музей і його колектив?” Звичайно – фонди! Фонди є цінністю для суспільства, приміщень можна набудувати, колектив набрати новий, а фондів не повернеш. Іншими словами, в першу чергу берегти треба культурну спадщину, а не другорядні матеріальні цінності (будівлі, основні засоби та обладнання).

Якщо в масштабі країни більшість музеїв не мають належних умов, то це не значить, що ми маємо опустити планку вимог щодо умов збереження “адаптувавши їх до наших реалій”, бо вимоги до умов збереження абсолютні, а не відносні – або ми їх дотримуємося і зберігаємо фонди, або не дотримуємося і фонди псуються і нищаться. Умови зберігання мають бути на належному рівні, варіанти як це зробити є різні, наприклад:

· Можна в кожному окремому музеї зробити належні умови – проблема лише в тому, де взяти стільки грошей на це.
· Можна облаштувати кілька централізованих музейних сховищ (як у Швейцарії або у Франції), та перемістити всі фонди, що неналежно зберігаються туди – проблема, як знати, що ми все перемістили, що нічого не зникло дорогою, а для цього потрібні точні дані скільки чого де є, тобто електронний облік та незалежна інвентаризація (всіх музеїв).
· є й багато інших…

Задамо такі питання:

Чи потрібна суспільству така кількість музеїв як є зараз?
Чи потрібна суспільству така якість музеїв як є зараз?
Чи готове суспільство в осяжному майбутньому фінансувати підвищення якості зберігання фондів у такій кількості музеїв?

Якщо відповідь суспільства (хоч на одне з цих питань) буде негативною, то доведеться робити болючий вибір, якісь музеї лишити і підвищувати там якість, а якісь ліквідувати (а їхні фонди переміщувати в кращі музеї та сховища).

Насправді, такий процес оптимізації вже відбувається, бо, коли нема фінансування, музеї просто скорочують все, що можна і в якийсь момент закриваються, що в такому випадку відбувається з фондами – питання достойне дослідження. Наскільки я розумію, зараз – це цілком стихійний процес, про реальні масштаби якого можна лише здогадуватися, бо достовірної інформації про це просто не існує, а це підводить нас до наступної проблеми (див. “Проблема музеїв №2” нижче).

Зауважте, що у випадку переміщення фондів із-за ліквідації музеїв (із-за невідповідних умов збереження), а так само на випадок екстрених подій (стихійні лиха, воєнні дії, тощо), має бути чіткий план, куди вивозити фонди (в яку саме локацію вищої форми надійності), хто це має робити, як і коли… - і це має бути не просто десь записано, а має бути закарбовано у “м’язовій пам’яті” музейних працівників, аби в разі потреби, діяти без зайвих нагадувань, чекання на ясновельможні погодження та колективних читань інструкцій у відблиску полум'я. Сумний досвід кримських і донбаських музеїв показав, що навіть якщо десь така інструкція і була прописана, то вона вже стала експонатом у віджатих окупантами музеях.

Отже, на питання, що робити (як рятувати, як зберігати існуючий музейний фонд) варіанту відповіді: “треба все лишити як є, потрібно тільки вибити більше грошей” - насправді немає, бо немає і не буде такої кількості грошей.

Очевидно, що в такій ситуації чимось і кимось доведеться жертвувати, і тут як ніколи потрібно розуміти наші пріоритети, що ми рятуємо: фонди, чи будівлі, чи колективи? Якщо фонди (а саме такою є відповідь кодексу) – то як це робити? Тому саме порятунок фондів, на мою думку, є найбільшою проблемою музейної сфери в нашій країні.

Відсутність відповіді та наша неготовність до вирішення цього питання зачіпає практично всі музейні біди та є основною причиною музейних втрат у Криму, Донбасі і купі інших “тихих” втрат, про які ще майже ніхто не говорить…

На жаль, високо ймовірно, що коли і далі відкладати вирішення цієї проблеми, то будуть й інші втрати – а втрата об’єктів культурної спадщини - це найбільших гріх музейників.

Проблема музеїв №2 – відсутність інформації (для прийняття рішень, контролю та моніторингу)

Немає сенсу впроваджувати правила, які ніхто не виконуватиме
Ніхто не виконуватиме правила, дотримання яких ніхто не перевіряє
Ніхто не боятиметься відповідальності за порушення правил, якщо за порушення не карають
Як можна перевіряти - знаходити порушення, якщо відсутня інформація про факти, дії?

В основі прийняття рішень, контролю та моніторингу лежить інформація, яка має бути доречною, достовірною та своєчасною.

Якщо ми впроваджуємо нові принципи (вірність присязі служіння суспільству) і нові правила музейної галузі (базовані на Кодексі ІСОМ) та обираємо модель “дозволено все крім того, що заборонено”, то музеї отримують певну свободу дій (звідки отримувати фінансування, що робити аби досягнути мету, як оптимальніше організувати власну роботу і тд.) їм не можна робити лише те, що заборонено (те, що може ставити під ризик фонди, порушувати присягу служіння суспільству ітд), але, як знати, що вони не роблять те нічого забороненого? Така модель передбачає, що музеї (власне всі інституції, що існують за бюджетні-суспільні гроші) мусять звітувати про все, що вони роблять. Такі звіти мають складатися за однаковим для всіх музеїв стандартом, тобто мають бути достатньо детальними та уніфікованими, аби їх можна було порівнювати з попередніми періодами та між музеями, а також достатньо гнучкими, щоб включати в себе і особливості кожного музею.

Найдавніший інструмент контролю (і розподілу ресурсів), який існує сотні років – це фінансова звітність, на її основі приймають рішення куди вкладати гроші та оцінюють наскільки ефективно працює та чи інша компанія. Стандарти фінансової звітності розроблялися десятки років і постійно еволюціонують (бо діловий світ постійно змінюється).

Основою будь-якої звітності є облік (фінансовий, не фінансовий, облік відвідувачів, облік експонатів, облік подій, транзакцій тощо), саме тому так важливо впроваджувати цифровий облік фондів (бо інформація про фонди – найдорогоцінніша в музеї).

Мета звітності – відображати всі суттєві події, які трапилися в музеї за звітний період та стан музею на звітні дати.

На основі уніфікованої музейної звітності стає можливим моніторинг - перевірка, чи музей займається тим чим треба, чи досягає поставлених перед ним завдань, чи керівництво музею не робить чогось забороненого... Це також буде надійнішою базою для оцінки роботи директорів (та для формулювання завдань новообраним директорам), а інші музеї зможуть таким чином переймати успішний досвід.

Тут не без складностей, зрозуміло, що інформація розкрита, у звітності є відповідальністю музею, і керівництво може свідомо маніпулювати нею, тому, час від часу потрібно буде проводити перевірки, чи у звітності все достовірно. Цю функцію можна також довірити незалежним (від музеїв) аудиторам.

Як позитивний приклад (багаторічної підзвітності суспільству) - раджу річну звітність МетМузею.

Як негативний приклад (до чого приводить відсутність підзвітності та служіння, чому завгодно, тільки не суспільству) – ділюсь прикрою ілюстрацією домінування приватних інтересів над музейними.

Підсумовуючи, без звітності, без інформації, всі рішення, особливо дуже відповідальні, не можуть бути обґрунтованими, а отже ефективними.

У висліді

Звичайно, є багато проблем у нашій музейні галузі - від 100% вологості у одному окремому музеї, до порятунку музейного фонду, всі вони на часі, усі термінові і усі важливі…

Ніхто їх не повирішує замість нас (див. групи причетних сторін на початку нотатки), але перед тим як братися за вирішення найважливіших проблем, варто усвідомити наші пріоритети та запровадити такі правила, за якими можна працювати, інакше ми ніколи не виберемось із зачарованого кола.

На фото - Британський музей у Лондоні